賦能這個詞，近兩年被頻繁提起，京東到家發布了“零售賦能”新戰略;做公益的張泉靈也不斷詮釋“賦能中心”的意義和價值;而看到最多的，是關于阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提到的：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵”;國內也有關于賦能領導力的書籍與課程相繼出爐。
賦能突然變成了一個老少皆宜、有口皆碑的詞匯。甚至一度以軍事化管理著稱的任正非也開始用這個詞將權力讓渡于人，“我們要對各級優秀干部循環賦能”，“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，只要能呼喚炮火，只要適合攻擊“上甘嶺”，英雄不問出處，即使不是英雄，只要“力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進”，別人推一把也許會塑造下一個邱少云。
可探究下去，賦能的本質究竟是什么，如何做到，我們就此來做些探討。
非權力領導力
先從大家普遍認同的賦能授權說起。
如果說未來組織最重要的職能是賦能而不是管理，這就意味著，領導者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務和帶領團隊，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。
組織的功能被重新定義了，領導者的身份也需要重新定義，隨后的問題是，領導者的核心價值觀和關鍵能力應該如何定義?領導者如何掌握賦能領導力?
首先，賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，并解決業務開展過程中的各種問題。只有這樣的領導方式，才能使組織的業務隨復雜、快速的環境變化而隨需應變，適應當前互聯網時代背景下企業快速變化的發展需要;其次，領導者要明白，員工不再是完成任務的工具，而是事業的合作伙伴，要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
賦能領導力的本質，就是一種非權力領導力，它不再以工業時代的管理集權為前提，而是管理者通過對他人賦能，使員工感到自己被信任，從而積極把握機會，調動個人主觀能動性和創造性，最大限度發揮個人才智和潛能。這也符合“賦能”一詞來源于積極心理學的定義。同時，這對領導者的品格、能力、知識和情感也提出了更高的要求。
賦能型組織
賦能授權運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡“命令與控制”型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。
哈佛商學院教授約翰·科特近年來也開始極力倡導賦能授權理論，她的著作《變革大師》一書不僅成就了坎特的名聲，同時也為在企業中樹立賦能授權的概念和使員工能夠更多地參與企業管理奠定了基礎?？蔡卦?997年曾論述道：“通過賦予權力給其他人，企業領導者不是降低了自己的權力，相反他們的權力有可能還會得到提升——在整個企業的效益獲得提高時更是如此”。
這種組織的必要性，郝亞洲在《為什么說華為的軍事管理并不具有普遍意義》一文中做出了更具體的解釋，企業再小，也不如個體的反應速度快。企業要在適度空間內，將處于頂層的企業家智慧讓渡給個體智慧，這才是高級的“組織智慧”。增田宗昭將這種公司稱為人性尺度的公司，將這種組織方式稱為“云思路的組織”。
自我賦能
善于自我賦能，將是今后職場的核心競爭力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個差距決定了你人生所能達到的高度。
如何讓自己主動賦能?首先，要去一個愿意賦能的組織，重新定位自己的身份，你不是為企業打工而是為自己打工的，把自己看成是企業的合伙人;其次，自己主動去爭取，懂得如何利用公司的資源，懂得如何與其他部門協作，利用一切可利用的權限來推動工作。賦能不是通過被說教與被灌輸達成的，而是思維模式的主動轉變和實實在在的能力提升。
從另一個角度講，賦能是雙向的，要求賦能者與被賦能者之間的深度連接與互動，相互支持，并允許改變的真實發生。